Futuro incerto

* Roberto Aylmer

Num evento com gestores N2 (com report para diretores) fiz a seguinte pergunta: “Quantos de vocês já receberam um e-mail de um amigo pedindo emprego?” Todos levantaram a mão com olhar constrangido.

 

A perda do emprego não impacta apenas quem sai, mas também quem fica. A sombra do “eu sou você amanhã” tem impactado o ambiente da empresa, que já é bastante complexo, volátil e ambíguo, conhecido pelo acrônimo VUCA, emprestado das operações militares americanas nos desertos do oriente médio. VUCA quer dizer Volátil (as variáveis mudam com muita velocidade), Incerto (vem de Uncertainty, o significado das variáveis também muda), Complexo (a importância e criticidade aumentou com a pressão por mais compliance, por exemplo) e Ambíguo (a mudança de direção traz a impressão que a liderança não sabe para onde está indo, e às vezes não sabe mesmo).

 

A incerteza quanto ao futuro tem impacto no senso de sobrevivência e desestabiliza tanto líderes quanto equipes. Quando o medo aumenta, compromete a transparência e a ética, em outras palavras, quanto mais pressão, mais cinismo.

 

Recentemente, conduzindo um workshop com sete diretores, eles falavam da meta impossível que seu VP tinha apresentado. Eu, de forma proposital, perguntei qual deles tinha falado para o VP que seu plano iria falhar. Claro que ninguém respondeu. Fiz então uma outra pergunta de criança: por que você não falou para seu chefe que ele, e todo o grupo, vai fracassar no final do ano? A resposta foi previsível: “Professor, se eu falo na reunião que o plano vai falhar eu apanho sozinho agora. Se não falo nada, eu apanho com os outros diretores no final do ano… e talvez meu chefe caia e não eu”.

 

Claro que isso é cinismo, mas qual a causa-raiz? É o diretor que esconde covardemente sua posição? Tendo a pensar que a responsabilidade é do VP que espera ser obedecido e ouvido, mas não tem uma relação de confiança com seu time. Cada um tem o time que merece. Seu time é fruto da sua gestão.

 

Muito tem sido feito para mudar o comportamento gerencial, mas muito pouco para mudar o modelo de gestão, a relação dos diretores com seus times e o alastramento do medo e da incivilidade no ambiente organizacional.

 

Assim, primeiro os líderes da alta gestão precisam aceitar que há um problema que vem deles, caso contrário, eles podem manter o cargo, mas perderão a liderança. As propostas que o próprio grupo encontra visam coisas simples como “estar mais perto do time”, elemento fundamental em tempo de crises, “apoiar soluções de problemas de interfaces” e “celebrar as pequenas conquistas do seu time”, alimentando a esperança e o valor de cada um.

 

O gestor precisa estimular no seu time o que ele quer ver crescer. Com isso, sua mentalidade pode até permanecer a mesma, mas o comportamento é diferente. E é o comportamento que faz a diferença para a empresa. Precisamos ter em mente que liderança de pessoas é uma gestão de símbolos e o primeiro que o time quer ver é algo que mostre de forma concreta “eu me importo com você”.

 

* Roberto Aylmer é Ph.D, médico, professor e consultor em liderança de pessoas no contexto complexo