No setor financeiro de uma empresa, os últimos meses do ano geralmente são dedicados à reflexão e planejamento. A equipe procura elencar o que dificultou a companhia de alcançar os objetivos traçados e trabalha para estabelecer novas metas. Mas antes de iniciar a construção de um orçamento adequado, a gerência financeira precisa considerar fatores externos, como o desempenho econômico nacional e a capacidade de geração de empregos do país, além de alguns aspectos internos. Nas operadoras de saúde, a carteira atual de clientes, a expectativa de prospecção do setor comercial, a necessidade de investimento em infraestrutura, tecnologia e pessoas e o índice de sinistralidade são fatores importantes.
Quando o cenário econômico está bom, a tarefa de se construir um orçamento empresarial é menos desgastante, pois há o benefício do crescimento vegetativo. Uma economia estável promove condições de investimento por parte das empresas – o que afeta diretamente a contratação de planos de saúde, por exemplo. Mas quando o cenário é pautado por transição política e instabilidade econômica, é preciso trabalhar com panoramas alternativos e executar e controlar o desempenho de forma bastante estratégica (e integrada). Por isso, cada vez mais, colocar todos os objetivos no papel e compartilhar com os gestores de cada setor têm se mostrado eficiente.
Como gerente financeira, acho importante buscar uma aproximação ainda maior com as equipes, de forma multidisciplinar, reunindo diretoria, comercial, jurídico, relacionamento empresarial, marketing, contas médicas e atendimento em um workshop de planejamento orçamentário. E não estou falando de uma aula complexa de matemática financeira e economia empresarial. Estou falando de diálogo claro e simples, que promova o entendimento das principais variáveis do setor, do cenário macroeconômico e do direcionamento do planejamento estratégico. É muito importante explicar porque estamos escolhendo determinado caminho e para onde esperamos que ele nos leve, em curto, médio e longo prazo – em especial quando o cenário geral nos direciona ao corte de gastos.
Aproveitamos o momento também para demonstrar que o orçamento não é um documento engessado, e que pode passar por ajustes. Trabalhando com o conceito de Forecast, por exemplo, conseguimos adaptar todo o planejamento financeiro ao longo do ano. Estabelecemos para isso dois checkpoints anuais, sendo um em abril e outro em agosto, que nos permitem avaliar se estamos na direção certa para alcançar nossos objetivos. Com esse formato, ganhamos tempo hábil para tomada de decisão e para empreender mudanças de estratégia ainda mais acertadas. Além do mais, quando atingimos os checkpoints, ainda incentivamos todos os outros setores da empresa a refletirem sobre seus próprios planejamentos.
Para a gerência financeira e os gestores de área, todas essas ações parecem bastante simples, até mesmo óbvias. Mas o sucesso de uma empresa depende de sinergia, de atuação conjunta e de planejamento integrado. Porque, em muitos momentos, será preciso remanejar verba entre os setores e concentrar investimentos em uma área específica para alcançar os objetivos da empresa. E, para isso, precisamos sensibilizar todos os agentes da companhia, promover a compreensão dos detalhes mais importantes do negócio e mostrar que, abrir mão de um orçamento maior em benefício de outro setor, pode trazer resultados coletivos ainda melhores.
Graziela Antunes é contadora graduada pela Universidade Federal Fluminense, pós-graduada em controladoria e finanças pela PUC-PR e gerente financeira da operadora de planos de saúde empresariais Paraná Clínicas.
