No campo educacional, é essa capacidade de gestão que define o desempenho de uma Escola, incluindo, portanto, outras métricas balizadoras de qualidade e perenidade no mercado, por exemplo, resultados de formação humana devolvidos à sociedade, níveis de aprovação, percentual de retenção de colaboradores, baixa taxa de evasão estudantil, resultados financeiros positivos, escolhas pedagógicas acertadas, ausência de questões disciplinares e, por fim, alto grau de credibilidade.
Em contato com a literatura, salta aos olhos um fato curioso: as Escolas, uma das organizações mais importantes da sociedade, não são analisadas sob a ótica de suas especificidades e, infelizmente, vivem à mercê da adaptação de modelos puramente empresariais para sua administração. Mais incrível ainda é evidenciar que essas instituições responsáveis por produzirem conhecimento não possuem uma teoria que embase a própria gestão, talvez, por conta de esse assunto ser tomado de complexidade.
De fato, na literatura especializada, as Escolas estão entre as organizações mais complexas por excelência, diferindo-se das demais empresas por apresentarem ambiguidade de objetivos, heterogeneidade profissional e missão educacional. Já dizia o saudoso pesquisador e reitor da PUCPR por 16 anos, Ir. Dr. Clemente Ivo Juliatto, que as universidades não (inclusive “com todas as letras maiúsculas”) seriam uma empresa como as demais e que as organizações educacionais (Escolas) exigiam também administração própria por serem sui generis.
Por outro lado, a atuação dos gestores revela-se na prática. E, ultimamente, o teste de capacitação sobreveio durante os desafios hercúleos impostos a esses gestores da educação. Entre os últimos e mais impactantes, destacam-se: (a) os desdobramentos da pandemia de Covid-19 sobre o ensino em meio ao caos pedagógico e financeiro das instituições, transitando do remoto ao híbrido e, em seguida, para o desafiador retorno ao presencial à base de infinitos protocolos; (b) a chegada forte e rápida de novas tecnologias para interação, impulsionadas no período pandêmico; (c) os significativos reflexos pandêmicos sobre os estados emocionais de famílias, alunos e educadores; (d) as idas e vindas do Novo Ensino Médio, causando verdadeira insegurança de continuidade para Escolas, estudantes e professores; e, por último, (e) os ataques criminosos às Escolas, resultando, infelizmente, em vítimas fatais.
O que isso representa para o gestor educacional? Qual o preparo que possui para enfrentar e gerenciar essas “crises”? Como canalizar esforços, propor engajamento, definir um fluxo de comunicação com sua comunidade de professores, famílias e estudantes? Vale lembrar que a formação de gestores educacionais no Brasil apresenta heterogeneidade e, certamente, dificuldade consensual. Nessa mesma comunidade, encontram-se pedagogos, engenheiros, administradores, advogados, psicólogos, entre tantas outras ocupações. É um universo em que a diversidade profissional impera e, muitas vezes, implica conflitos de interesse, pelo fato de o gestor ser o representante de uma única unidade ou de um grupo de mantenedores, com diversos construtos sobre educação e gestão.
É nesse ponto que a gestão precisa de refinamento, ao entender que, como dizia o estudioso do assunto, professor da McGill University e visitante nas principais universidades do mundo, de onde recebeu mais de 15 diplomas honorários, Henry Mintzberg, a administração é prática pura. Ou seja: não é ciência nem profissão, mas uma prática contínua adquirida pela experiência e aplicada ao contexto. Não seria ciência aplicada, mas aplicação da ciência. E nessa aplicação da ciência, cabe ao gestor educacional certa dose de “arte”, como a de um artesão incremental, cuidadoso e detalhista que, ao praticar seu ofício, produz a obra “perfeita” com o que tem em mãos. Trazendo para o campo das instituições educacionais, essas “mãos” são os recursos que se encontram disponíveis.
Gestão com “arte”? Sim! É imprescindível “arte” para não deixar que a Escola deixe de ser Escola. É nisso que os gestores precisam ser exímios. Recordemos, por exemplo, na pandemia, quando houve a paralisação total das aulas, o pedido unânime das famílias e da sociedade foi pelo ensino on-line em tempo integral. Esqueceram-se, no entanto, de que as Escolas possuem tempo de roda de conversa, integração, interação, lazer, alimentação e trocas sociais, atividades estas importantíssimas e inseparáveis do processo educacional. Deixaram de lado a transição que todos os estudantes tinham pela frente à época, bem como menosprezaram o processo, focando apenas na prestação de serviço. Na medida que a presencialidade foi sendo retomada, exigiu-se que as Escolas colocassem barreiras físicas entre as crianças, como se pudessem ficar em verdadeiras bolhas de acrílico, por meio de protocolos extremos, asfixiando toda e qualquer interação social. Coube aos gestores, então, adaptar protocolos e criar um meio-termo para que as Escolas pudessem voltar ao ritmo presencial, sem ferir as mínimas regras.
Diante de uma sociedade pós-pandêmica e recordista em consumo de telas no mundo, tem sido nítido, comprovadamente por estudos, que os limites da tolerância e da insensatez se manifestaram, afligindo também a Escola. Grupos de WhatsApp têm acelerado e antecipado posições ou julgamentos, em sua maioria, distorcidos e, hoje, quando não bem gerenciados pela Escola, mais atrapalham do que contribuem. Exigem da gestão uma comunicação infinitamente mais rápida para resolver problemas que tomam vultos desproporcionais em questão de uma noite de mensagens.
Por último, mais recentemente e não menos importante, os ataques às Escolas. Se não fossem os gestores em contato com especialistas em segurança, as Escolas teriam sido transformadas em gaiolas ou prisões de segurança máxima. Vigilantes armados no portão, detectores de metais aos monitores, armamento educacional, portas giratórias nas Escolas… Estas foram algumas sugestões que poderiam destruir a Escola que ainda hoje é um dos ambientes mais seguros do mundo para os alunos. Lembremos que são nesses ambientes que muitas crianças encontram o porto seguro para confidenciarem situações de bullying, abusos, fome, desamparo, desrespeito, abalos emocionais, conflitos em casa e tantas outras mazelas sociais que afetam o direito de a criança ser criança. Desde a entrada, a Escola é um espaço feliz, com ambiente acolhedor, aberto à imaginação e onde é possível extrapolar a criatividade e o desenvolvimento das maiores e mais relevantes habilidades socioemocionais da vida.
Na verdade, este artigo visa encorajar os gestores a continuarem a ser artesãos de sua prática gerencial. Somente pelas evidências de um recorte temporal curto, mas intenso dos últimos períodos, relatadas anteriormente, não restam dúvidas de que a habilidade técnica somada à habilidade artística dos gestores educacionais têm resguardado as Escolas. E mais: que as redes sociais e os recentes desafios demandam muita criatividade e arte para criarem novos arranjos e formas de colaboração: (a) com seus colaboradores, engajando-os em um propósito, combatendo a rotatividade e um possível “apagão de educadores”; (b) com as famílias, desenvolvendo uma aliança forte e recíproca, saindo da tradicional parceria; e (c) com os estudantes, acessando-os de verdade em seus anseios intelectuais e emocionais. Há muito a ser feito.
A gestão é, sim, prática técnica, que não abre mão de eficácia, seriedade e alto desempenho. Mas também é arte, que envolve a criação de novas habilidades, como energia do engajamento, intuição, criatividade, inovação, coragem e muita sensibilidade para que, pelo bem da humanidade, a Escola nunca deixe de ser Escola. Acredite, essa é a mais nobre missão da gestão educacional.
*Diretor educacional de Escola Básica há mais de 10 anos, Mestre em Administração e Doutor em Educação. Atualmente, é vice-presidente do Sindicato das Escolas Particulares (SINEPE/PR)
