Por José Roberto Securato Junior*
Grandes e pequenos varejistas se mobilizam, uns para conquistar o varejo mundial, outros apenas para sobreviver. Para o Grupo Carrefour, conquistar e sobreviver parece ter o mesmo significado: em 23 de janeiro de 2017 foi apresentado o “Carrefour 2022” foi apresentado, que define as diretrizes do seu plano de transformação para os próximos cinco anos e, segundo a companhia, “adapta seu modelo e sua estrutura organizacional para ser o líder mundial da transição alimentar para todos”. Mas, o plano me pareceu uma reação à entrada da Amazon no varejo alimentar com a compra da Whole Foods (para quem não sabe, coincidência ou não, o manifesto do Carrefour veio um dia depois do lançamento oficial do AmazonGo).
A ambição que guia o plano do Grupo Carrefour é uma tendência global: permitir que seus clientes consumam melhor. Para a Nestlé, por exemplo, isto implicou em vender a sua divisão de “candies” (doces, balas e chocolates) nos Estados Unidos para focar em alimentos saudáveis, uma estratégia inimaginável no Brasil, ainda mais depois de anos de disputas em torno da aquisição da Garoto. Todavia, consumir melhor tem outras verticais que vão além de produtos mais saudáveis, mesmo para um varejista alimentar. A Whole Foods, agora Amazon, oferece somente produtos orgânicos, com grande foco nos produtores locais e usualmente declaração de procedência.
O Grupo Carrefour definiu quatro pilares: implementar uma estrutura organizacional simplificada e aberta; atingir ganhos de produtividade e competitividade; criar um grupo de omnicanal de referência e reformulação da oferta a serviço da qualidade dos alimentos.
O comunicado de sete páginas do Grupo Carrefour que explica os pilares acima parece uma resposta aos avanços da Amazon, que ameaça todo e qualquer varejista do planeta. Destaco: “organização simplificada”, “racionalização dos escritórios”, “mais aberta aos seus clientes e parceiros externos”, “melhorar eficiência e competitividade”, “redução de custos” ancorado em “otimização de compras diretas”, “racionalização de compras indiretas”, “redução de custos de logística” e “redução de custos estruturais”. Os principais investimentos do grupo são focados em Tecnologia da Informação e cadeia de suprimentos. O terceiro pilar em especial, omnicanal de referência, é um caminho sem volta que irá demandar “investimento massivo em tecnologias digitais” e uma “meta de cinco bilho~es de euros em vendas no e-commerce alimentar ate´ 2022”. O último pilar está ancorado em alimentos frescos e orgânicos batendo de frente com a Whole Foods.
Mas, a batalha dos gigantes promete ser interessante. Enquanto a Amazon já é referência nos quatro pilares e na meta que o Carrefour se impôs, o Carrefour olha a Amazon pelo espelho retrovisor com relação à geração de caixa e pagamento de dividendos. “O Grupo também deseja manter a sua politica de dividendos, com uma taxa de distribuição entre 45% e 50% do resultado líquido ajustado”. E a Amazon, que até hoje nunca pagou dividendos, também tem exemplos a seguir (ou não).
*José Roberto Securato Junior é vice-presidente do Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo (IBEVAR) e diretor da Saint Paul Advisors
